多頭馬車能跑多快?

前幾天在36kr 上看到一篇翻譯自 Ben Horowitz 的文章你知道為什麼我今天來公司上班嗎?」。這篇文章我覺得寫得很棒,建議你現在就花十分鐘去看一下。這裡我先不談原文講的主要內容,也不談 1-on-1 面談的重要性,我只想藉由裡面的例子談一件事,就是由上到下貫徹一個命令有多困難。原文作者講到說他要求公司裡面的主管要定期和下屬員工面談,可是偶然間他發現其中一個中階主管有長達六個月的時間沒有面談任何一個屬下。你想想看,如果是連一個小小的定期面談要求都達不到 (更不用提面談的過程要注意的事情(解決下屬的困擾、激勵士氣)、面談之後該如何 follow up 和解決問題…),你能想像其他重大要求的執行力嗎?你手下的幹部不按照要求做事的理由可能有千百種,可是不管合理或不合理那其實都不重要,因為這種事一定會發生。事情的解決方法在於你該如何讓其他人完全明白你對這個要求的重視程度,以及你願意為它付出多少的代價。而就像原文裡面描述的,他詳細的和下屬溝通了他的想法,而且他也明確的指明他願意為這件事付出的代價:開除兩個員工。

我前公司目前的主力產品已經到了第四代,現在正準備要投入人力到第五代的產品去,整個研發部門軟硬體全部大概有一百多人。根據資深同事的說法,第一代的產品是來自於一個併購的英國小公司,當時那個小公司全部加起來只有三個人 (硬體1人,韌體2人)。儘管那是多年前的事了,可是直到現在,即使產品已經出到了第四代,公司的研發人數成長到原來的30倍,有時碰到一些棘手的問題時,還是必須請那三個最原始的設計者出馬。硬體方面我不敢講,但韌體方面我一直搞不懂為什麼 40個工程師會沒有辦法完全取代2個原作者?是現在的工程師太笨?還是原來的人太厲害?

經過一年多的觀察之後,我終於理解箇中道理。工程師的素質也許是一部分原因,但不致於造成這麼大的影響 (我們公司做的產品又不是要上太空,是會有多難?)。我覺得真正的原因就是四個字:「多頭馬車」。多頭馬車的問題在於,每匹馬前進的方向不一樣,於是每匹馬所花的力氣就相互抵消,好一點的狀況是馬車那裡也去不了,可是慘一點的就是馬車會被拆了。我想這個公司的問題就在這裡,每個工程師所投入的心力和最後對公司的產值幾乎沒有關係 (因為都互相抵消了),所以久而久之當工程師失去熱情,就越來越不願意投入心力,於是到最後就變成每個人只投入50%的力量,然後其中30%是白工,真正用在公司產品上的力量只有20%。我和同事討論的結果,都認為這個問題的來源是執行力的低落,而執行力的低落又和管理階層有極大的關係。

Ben Horowitz 的文章解釋了為什麼管理階層和執行力有直接關係。管理階層的任務就是要確保政策的完整傳達以及檢驗執行的結果,一旦有問題就要馬上做出反應,否則就會像汽車變速箱轉到空檔一樣,不管你汽油加再多、油門踩再用力,你還是原地不動,那裡也去不了。此外,就如前一篇文章所提到的,公司高層的所作所為對於員工也具有相當的指標意義,Jeff Bazos 規定每一個亞馬遜的員工 (包括CEO)都要親自擔任過客服的工作,而 Mark Zeckberg 今年的目標是每一天都要寫程式碼,我想這些都傳遞出很明確的信號,告訴所有人究竟公司所重視的價值是什麼,而自然這也會成為你所必須重視的。

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創業中,微碧愛普科技 (www.weibyapp.com) 已婚, 有一對雙胞胎兒子, 現居住在美國加州、台灣台中
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One Response to 多頭馬車能跑多快?

  1. Ben 說道:

    如此來說,願景跟目的就是一個組織最重要一個元素
    如果每一個成員可以看成一個向量,箭頭的大小是成員的貢獻,方向是組織的目的
    那麼同方向的向量可以形成一個>1的向量和;
    如果向量大小不變,不同的方向的向量或許造成向量合<1或等於0

    要讓公司成員能夠了解願景
    到底是要靠理性的傳達
    或是像Steve Jobs一樣,能夠把每個人心裡面的一種渴望以及內在動機轉化成公司的願景?

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