iPhone與 iPad上的訂餐 App和店內銷售(POS)系統 (2)

SONY DSC軟體工程的書裡面常常提到開發人員對於專案進度的規畫十之八九是不準的,而且其中的誤差通常是以「月」、甚至是「季」來計算。通常造成這種現象的原因在於工程師對於進度的過份樂觀,以致於忽略了開發的過程中會碰到的一些看來瑣碎,但實際上卻佔去不少時間的小問題。我本來想說等下一個 beta 版出來之後再來寫這一篇文章,理論上「應該」二、三天就可以完成,沒想到一晃眼就是兩個禮拜,不知道是問題比想像中的大,還是其實我是在打混?(在家工作和我想像的不太一樣,之後可以來分享一下心得。)

這一篇我想來談談用 iPad 來做為 pos 系統的載具的一些好處,說不定之後可以拿來做為宣傳的內容。(現階段我的目標客戶是剛開店或是準備開店而目前尚未使用 pos 系統的餐飲業者,因此以下的討論內容都是以這個族群來做為對象。)

  • 成本

講到成本就會想到 cost down (然後就會想到台灣資訊產業目前的冏境…)。這一套過去我們習以為常的邏輯用在一個新創公司的上面似乎不太搭調,那為什麼我首先要來談這一點呢?

這個必須要先從傳統 pos 系統的使用方式來談起。一般而言,pos 系統的收費方式有兩種,第一種是買斷,另一種則是月租(但必須要簽年約)。這兩種方式對於一個新開業的小型餐飲店來說都是一筆不小的開銷,大約會佔開店資金的 5~10% 左右。除了費用支出的比率不小之外,pos 系統還有另一個風險,就是它是無法退還的,就像是店內裝潢一樣,你投入的成本幾乎不可能再拿回來。為什麼說這是一個風險?主要原因在於開店初期你其實不太有辦法準確預測你的客流量,如果訂單不多,裝了pos 系統等於白費,而如果訂單爆滿,以一個新開卻沒有 pos 系統的餐飲店而言,幾乎是不太可能有完整的後勤體系來支援這些流量,而這造成的後果很可能就是客源的流失。在這兩種情況下,一個是浪費 pos 系統的錢,另一個則是客源流失,雖然兩者都不是太好,但以一個新開店的小老闆而言,通常會選擇寧可先不要買 pos 系統,畢竟你雖然不知道到底客人會有多少,但你可以確定的是,如果你選擇買了 pos 系統,錢就必須要先拿出來,在兩種選擇都有風險的情況之下,還是錢先放在口袋裡比較安心。(以餐飲業的倒閉率而言,一開始就把錢花在 pos 系統似乎不太明智…)

講到這裡我們可以發現餐廳老闆和傳統 pos 系統商之間的關係其實是對立的,所謂對立不是指敵對,而是說他們其實不是利益共同體。對於 pos 業者而言,他們關心的是如何把產品做好然後買出去,整個銷售的重點在於確定成本能夠回收(尤其是硬體),並且可以獲得應有的利潤。其他究竟這個 pos 系統的成本對新開店的老闆帶來多大的風險,或是開店後由於使用 pos 系統所提高的接單量,都和他們並沒有太大的直接關係,就算你的業績再差,該繳的月租費還是要繳。Mr.Jamie 說,創業公司要做和大公司相反的事,而在這個面向上和大公司相反的事,我想應該是和餐廳老闆成為利益共同體,首先是降低新開店使用 pos 系統的風險,其次是依照 pos 系統所產生的價值來收費。

該怎麼降低新開店使用 pos系統的風險?減少必須投入的資金成本顯然是最重要的一環。那使用 iPad 做為載具的 pos 系統如何能減少成本?硬體成本的轉嫁是其中關鍵。傳統 pos 系統的硬體設備是經過高度客製化的,換句話說就是只能做為 pos 系統使用,一但店家買了這個系統,你便可以說是和它綁在一起共存亡了。而使用 iPad 的最大好處在於,硬體的成本不僅比較小,更重要是 iPad 具有極高的流通性,如果你不想用它來做為 pos 系統,你非常容易可以找到下一個使用者。而轉手一台 iPad 的損失,相對於一整套廢棄沒人接收的 pos 系統而言,幾乎可說是微不足道的。

此外,由於傳統 pos 系統必須在第一次 (通常也是唯一的一次)的交易裡面就將所有成本(包含利潤)回收,這無形中造成了交易的金額過於龐大,進而增加新開店者的風險。事實上我相信所有的餐廳老闆應該都能理解如果這個系統可以提升工作效率並增加營業額的話,付出相對應的代價絕對是合理的,這就像咖啡店一定會願意花大錢買台好的咖啡機是一樣的道理。但這些假設都有一個大前提,就是「如果可以增加營收」,但問題是誰能保證一定可以增加營收?如果最後投資失敗,誰來承擔這個損失?這也是前面講到系統業者和餐廳老闆會處於對立面的原因,沒有人願意獨自承擔這個風險。我想如果要改變這個關係,可以從改變 pos 系統收費的方式下手,從以前那種「賭一把」的買賣,轉變成類似亞馬遜雲端服務 (AWS) 的合作方式,用多少服務便收多少錢。我想這樣也許能平均分攤原來開店新手們無法準確估計來店流量所造成的風險。

更新:如果你對我的產品有興趣,請參考「微碧行動點餐」,裡面有詳細的功能介紹。

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iPhone與 iPad 上的訂餐 App和店內銷售 (POS)系統 (1)

SONY DSC

如果用一句話來描述我目前在做的軟體,那就是「iOS 上的訂餐 App 和店內銷售系統 (POS, Point of Sale)」。當然這不是什麼驚人的 idea,我只是想利用寫作的方式,把腦袋中的想法好好整理一遍,並且利用這個管道來獲得一些其他人的建議。很多人都說,創業越早能把你的點子和越多人分享是越好,而能用最短的時間做出一個堪用的產品 (MVP) 更是創業的精髓。我想我已經花了不少時間在自己琢磨這個想法,該是時候拿出來討論一下了。

(雖然說平常看這些創業相關的網誌、書籍,看的時候似乎都覺得很有道理,也覺得創業好像本來就該如此。可是等我自己親身下海之後才發現,以前看過、讀過的東西往往都忘得一乾二淨,過去三個月每天腦子裡想的就是該如何盡快把系統運作起來,根本沒有時間去思考過去讀過的東西究竟有哪些是現在這個階段該注意的。我覺得除非是這些想法已經內化在自己的潛意識中,不知不覺就可以應用出來,否則絕對是聽過就忘,在緊要關頭根本很難派上用場。不過我也發現,自己有寫網誌是蠻不錯的一點,它一定程度保留了過去還能思考時的一些想法,讓現在既使很忙的時候還能有個地方能夠隨時提醒我一開始創業時想追求的是什麼。另一方面也算是有個資訊統合的地方,否則看過那麼多網誌,就算之後想要再回頭找某篇看過的文章,也不知道從何找起。講到這裡我覺得 Feedly 蠻不錯的,可是中文搜尋功能實在不太好,往往還是要靠 Google 才能解決問題。如果有個軟體可以綜合 Feedly, Pulse, Read It Later (Pocket) 和 Evernote 的功能,那就太棒了!)

話題扯遠了,言歸正傳。

  • 緣起

其實一開始的時候我只是覺得 iPhone 和 iPad 很酷,於是就想學如何在 iOS 上面開發軟體。那時只是業餘時間投入而已,主要是利用 Standford 的線上課程和 Apple 的技術文件來進行自主學習。後來上完課之後便覺得應該做個什麼 project 來看看,不然好像沒什麼意思。剛好那時我一個開早餐店的親戚來幫我帶小朋友,於是便想說可以來做個手機上的訂餐系統,做完了剛好可以拿去店裡用,一舉兩得。

  • 解決自己的問題

Pual Graham 說創業人要從解決自己的問題著手,手機上的訂餐系統其實一直是我覺得很有用的軟體,不但解決了打電話訂餐的問題 (不知道電話、沒人接、忙線中、不能預約),更提供了電話訂餐沒有的功能 (提供菜單、提供照片、提供價錢、可以慢慢點、半夜也可以訂、線上結帳)。但很奇怪的是,儘管 iPhone, iPad, Andorid 已經這麼流行,市面上幾乎沒有這樣的 App (或者至少我找不到),你找得到訂旅館的、訂飛機的、訂餐廳的,但就是沒有訂便當的。(後來 AppStore 的確出了幾個點餐的 App,不過其中感覺算是玩真的好像只有摩斯漢堡一個。) 我不是這個產業的人,這個現象背後實際的原因我不清楚,但我覺得所有的原因最終還是會回歸到這句話:「殺頭的生意有人做,賠錢的生意沒人做」,也就是說這件事所必須投入的精力不會得到相對應的代價。(也許你會說,不是這個產業的人你還來搞這個?但從某個角度來說,不是這個產業的人也許反而會有更創新的見解,請參見上一篇 Paypal 創辦人的講法。)

  • 想法

線上訂餐系統有三個角色,其一是消費者,其二是系統商,其三是餐廳業者。只要其中有任何一個角色不願意投入,整個系統就玩不起來。對於消費者而言,線上訂餐某種程度解決了電話訂餐的不便,而下載免費 App 又幾乎是沒有成本的事情,所以理論上應該不會排斥這個系統 (如果 App 真的太爛、太難用,那另當別論)。而對於系統商而言,從這個系統所賺的錢必須要大於投入的時間與人力,它才會願意支持這個系統的運作。不過由於傳統點餐的過程中,並沒有系統商的這個角色存在 (中華電信也許算是一個吧?),因此顯然要嘛是消費者,要嘛是餐廳業者(或許有第四個角色的出現?)必須要切出部分的利潤來做為系統商的誘因。消費者我想是不可能掏錢的,所以剩下只有餐廳業者可以來提供這方面的利潤。理想狀況下,線上訂餐系統能為業者帶來「額外」的營業額,所以想像中餐廳業者「應該」會願意分享一部分這方面的收入給系統商,於是這樣一來整個系統便可以運作起來。

  • 問題

這一切聽起來很美好,可是既然這個模式不是很普及,那顯然是某個環節出了問題。(摩斯漢堡的 App 能運行我想很大一部分是因為餐廳業者兼具了系統商的角色,於是點餐的步驟還是回歸到了傳統上消費者與餐廳的組合。)我個人猜測,大概有兩點妨礙了這個機制的運行。一個是餐廳業者所提供給系統商的利潤不足於支持系統的運行 (也許是營業額不足,也許是餐廳業者願意提供的分成太少)。另一個則是餐廳業者認為投入這個系統的成本 (時間、人力),無法符合 (justify)所獲得的利潤 (系統本身所產生的利潤其實也很難衡量),因此不願意充份支持這個系統。

  • 實際行動

解決第一個問題的方式最簡單也是最直接的,就是讓你的 App 有足夠多的使用者,讓餐廳業者知道一但採用你的系統,便一定會為營業額產生夠多的成長,讓業者有足夠的誘因來和你合作。這個方式說來簡單,但其實是雞生蛋、蛋生雞的問題。因為除非是大廠來做,否則一般創業公司哪裡來的「足夠多」的使用者?所以通常這個系統本身還是要靠餐廳業者的力量來推廣的,可是這樣整個問題豈不又回到原點,人家為什麼要用他的力量來幫你推廣?坦白講目前我不知道要怎麼解決這個問題,但我想勢必要有其他的方式可以來突破,只是我現在不知道而已。此外,要求餐廳業者為來自線上訂餐系統的訂單分成,某種程度會造成餐廳業者和系統商之間的對立,無形中會阻礙業者參與合作的動力 (甚至是繞過這個平台交易),而這對於創業的小公司而言,絕對是非常不利的。你必須要想辦法讓業者和你站在同一邊,藉由餐廳本身的知名度來提高系統的使用率。

解決第二個問題的方式,我認為是必須要讓整個訂餐的系統對於餐廳業者而言完全沒有額外的負擔,而且可以有一個很好的方式來驗證究竟線上訂餐佔的比率有多少,甚至是提升了多少比率的營收。我覺得就這點而言,有個顯而易見的作法,就是讓線上訂餐系統和店內銷售系統整合,來自消費者手機 App 的訂單能自動化的流入店內,完全不用額外的人工處理。而另一方面,店內對於訂單的處理狀況,甚至是菜單的變動,也能即時反應在消費者的 App 裡面。我想如果能做到這樣,那線上訂餐對於商家的額外負擔會小很多,換句話說對於線上訂餐的接受度也會比較高一點。

這是為什麼我所做的題目是,「iOS 上的訂餐 App 和店內銷售系統」。

更新:如果你對我的產品有興趣,請參見「微碧行動點餐」,裡面有詳細的功能介紹。

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Founder at Work 讀書筆記 – Max Levchin (Paypal)

除了 Rework 之外,另一本有趣的書是 Founder at Work,中文書名叫做「科技CEO的創新╳創業學」,內容主要是講一些知名的科技公司是如何從無到有建立起來的。裡面很多人在創業時其實都是不到三十歲的年輕人,他們追求夢想的勇氣不禁令人讚嘆。這本書其實在5年前就已經出版,很多人都有寫過評論,但我想只有當你真正開始做這件事的時候,你才能感同深受。

這裡節錄幾個我覺得有代表性的創業家的談話,並嘗試翻譯成中文,算是做為未來的一個借鏡。

  • Max Levchin (Paypal)

Max Levchin 是 PayPal 的創辦人,當他和 Peter Thiel 在 1998 年 創業的時候,他才23歲。他最大的貢獻是為 PayPal 打造出賴以維生的 Anti-fraud (反詐欺)系統,據說連 FBI 都會去借用。Max Levchin 自己認為這套系統是 PayPal 當年於眾多競爭對手中脫穎而出的關鍵之一。去年 PayPal 上的交易金額是每天 3億美金

  • 節錄內容

The default of how you do these things is very powerful, if you’ve been in the industry for a long time. So we were sort of beneficiaries of our naïveté. We thought, “We don’t know how to do this; let’s just invent it.” Peter and I like to reflect on the fact that we got lucky so many times. Pick any one episode in the company history, and we got lucky and lucky and lucky again.

I think it’s luck in the sense that we could have collapsed under this particular one, and we didn’t. Mostly we didn’t because we did something about it, and we corrected the problem or caught onto it early enough. But I think the fact that we caught the signs early enough in part is a luck thing because we could have just missed it, or we could have been too tired or too bored.

Try to have a good cofounder. I think it’s all about people, and, if you are doing it completely alone, it’s really hard. It’s not impossible, in particular if you are a loner and introverted type, but it’s still really hard.

If you have a good team, you are halfway there. Even more importantly, perhaps, you have to have a really strong cofounder. Someone you can rely on in a very fundamental way.

I think the hallmark of a really good entrepreneur is that you’re not really going to build one specific company. The goal—at least the way I think about entrepreneurship—is you realize one day that you can’t really work for anyone else. You have to start your own thing. It almost doesn’t matter what that thing is.

  • 節錄內容中文翻譯

如果你在某個行業已經待了很久,某些根深蒂固的思考模式對你會有巨大的影響,所以說起來我們對這個行業(線上交易)的天真想法反倒對我們有些幫助。我們那時候在想,「既然我們不了解原本的做法是什麼,那乾脆我們發明一個吧!」Peter 和我總是喜歡告訴人們說我們運氣真的很好,你隨便從我們公司的歷史找一段來看就可以知道,我們總是一而再、再而三的受到幸運女神的眷顧。

每次我們遇到倒閉的危機時都能安然度過,我覺得運氣是個很重要的成份。主要還是因為我們對每一個危機都做了一些努力,也許是矯正了問題,也許是使得問題可以儘早被發現。不過我真的覺得我們能早期發現問題的徵兆是很幸運的,因為我們太有可能忽略那些蛛絲馬跡,或是當最後問題爆發時,我們已經太累或是太厭煩而不想去解決了。

試著去找一個共同創辦人。我想創業這整件事真的就圍繞在人上面打轉,而如果你是自己一個人來弄的話,那真的很會辛苦。雖然不是說完全不可能,尤其是剛好你是那種內向孤鳥型的人的話,但儘管如此你還是會很辛苦。

如果你擁有一個好的團隊,那你已經成功了一半。而也許更重要的事是,你必須找到一個真的很厲害的共同創辦人,一個你可以完全放心依靠的人。

我想一個好的創業家都具有的特質是,他們並不是一開始就打定主意要去創建某一家公司,他們的目標—至少我是這樣認為—是當有一天你發現你無法再為任何人工作了,你想要去開創你自己的事業,而那個事業究竟是什麼,其實幾乎不是重點。

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多頭馬車能跑多快?

前幾天在36kr 上看到一篇翻譯自 Ben Horowitz 的文章你知道為什麼我今天來公司上班嗎?」。這篇文章我覺得寫得很棒,建議你現在就花十分鐘去看一下。這裡我先不談原文講的主要內容,也不談 1-on-1 面談的重要性,我只想藉由裡面的例子談一件事,就是由上到下貫徹一個命令有多困難。原文作者講到說他要求公司裡面的主管要定期和下屬員工面談,可是偶然間他發現其中一個中階主管有長達六個月的時間沒有面談任何一個屬下。你想想看,如果是連一個小小的定期面談要求都達不到 (更不用提面談的過程要注意的事情(解決下屬的困擾、激勵士氣)、面談之後該如何 follow up 和解決問題…),你能想像其他重大要求的執行力嗎?你手下的幹部不按照要求做事的理由可能有千百種,可是不管合理或不合理那其實都不重要,因為這種事一定會發生。事情的解決方法在於你該如何讓其他人完全明白你對這個要求的重視程度,以及你願意為它付出多少的代價。而就像原文裡面描述的,他詳細的和下屬溝通了他的想法,而且他也明確的指明他願意為這件事付出的代價:開除兩個員工。

我前公司目前的主力產品已經到了第四代,現在正準備要投入人力到第五代的產品去,整個研發部門軟硬體全部大概有一百多人。根據資深同事的說法,第一代的產品是來自於一個併購的英國小公司,當時那個小公司全部加起來只有三個人 (硬體1人,韌體2人)。儘管那是多年前的事了,可是直到現在,即使產品已經出到了第四代,公司的研發人數成長到原來的30倍,有時碰到一些棘手的問題時,還是必須請那三個最原始的設計者出馬。硬體方面我不敢講,但韌體方面我一直搞不懂為什麼 40個工程師會沒有辦法完全取代2個原作者?是現在的工程師太笨?還是原來的人太厲害?

經過一年多的觀察之後,我終於理解箇中道理。工程師的素質也許是一部分原因,但不致於造成這麼大的影響 (我們公司做的產品又不是要上太空,是會有多難?)。我覺得真正的原因就是四個字:「多頭馬車」。多頭馬車的問題在於,每匹馬前進的方向不一樣,於是每匹馬所花的力氣就相互抵消,好一點的狀況是馬車那裡也去不了,可是慘一點的就是馬車會被拆了。我想這個公司的問題就在這裡,每個工程師所投入的心力和最後對公司的產值幾乎沒有關係 (因為都互相抵消了),所以久而久之當工程師失去熱情,就越來越不願意投入心力,於是到最後就變成每個人只投入50%的力量,然後其中30%是白工,真正用在公司產品上的力量只有20%。我和同事討論的結果,都認為這個問題的來源是執行力的低落,而執行力的低落又和管理階層有極大的關係。

Ben Horowitz 的文章解釋了為什麼管理階層和執行力有直接關係。管理階層的任務就是要確保政策的完整傳達以及檢驗執行的結果,一旦有問題就要馬上做出反應,否則就會像汽車變速箱轉到空檔一樣,不管你汽油加再多、油門踩再用力,你還是原地不動,那裡也去不了。此外,就如前一篇文章所提到的,公司高層的所作所為對於員工也具有相當的指標意義,Jeff Bazos 規定每一個亞馬遜的員工 (包括CEO)都要親自擔任過客服的工作,而 Mark Zeckberg 今年的目標是每一天都要寫程式碼,我想這些都傳遞出很明確的信號,告訴所有人究竟公司所重視的價值是什麼,而自然這也會成為你所必須重視的。

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一年半的小插曲

今天是最後一天去公司上班。

從停車場走向辦公室的途中,一如往常的經過大樓旁的樹蔭。葉片間透過來的陽光是那麼耀眼明亮,而樹蔭後南加州典型的萬里晴空,更象徵著新的一天正在開始。看著大樓外牆反光玻璃中自己的身影,不禁想起過去這一年來每天早上從這裡經過時的心情。儘管室外的風景令人精神愉悅,但我卻還記得那時的心情其實是沮喪的,有種說不出來的無力感,那種感覺就好像強迫自己走進一個沒有活力的無底洞,去做一些你不喜歡的事情。如果你不太在意也就算了,最慘的就是你其實想離開,卻又不得不留在這裡。我還記得那時在看賈伯斯傳,裡面講到賈伯斯把每天都當成最後一天,然後每天早上都問自己「你喜歡你今天接下來要去做的事嗎?」,而如果連續一段時間你的答案都是否定的,那就是該做出改變的時候了。坦白講,我那時候知道我不喜歡當時的工作,但也許我不是習慣改變的人,也許因為經濟上的壓力,也許是我不想再找工作,總之我不覺得我能像賈伯斯那樣講的,真的做出什麼改變。事實上我內心深處也許根本不相信我能像他那樣做一個特立獨行的人,因為我和他差得可遠了。不喜歡現狀,卻又不敢去尋找改變的可能,我想這是我沮喪的原因。

本來想靜悄悄的從辦公室消失,所以只有把辭職的消息告訴我的直屬主管和二、三個比較熟的同事。結果沒想到不僅直屬主管在小組會議中公開宣佈這個消息,連部門副總都在部門會議中提到這件事情,搞得所有人都知道了。想當然隨之而來的,就是不斷不斷的有同事來問我究竟是怎麼一回事。其實我之所以不想和人多講,就是因為我自己也搞不清楚接下來的路該怎麼走,所以沒什麼好講的。可是人家一直問一直問,逼得我只好簡單說我要回台灣去創業做 app。沒想到我一說我要轉行去做手機上的軟體,至少有五個人都說他們也有這種想法,有的是覺得自己有獨特的點子、有的則是說有興趣,可是當我接下去問他們為什麼沒有付諸行動時,每個人清一色的說法都是「太忙,沒有時間」。

而另一個我聽到很多的說法就是,「你還年輕,趕快趁現在去做你想做的事,等到我們這種年紀,就太晚了」。不知道是被定型了,還是技術跟不上時代了,又或是換過太多公司早看透人生了,他們給我的感覺似乎是他們其實不是很在乎究竟工作的內容、工作的環境是什麼,對他們而言,能夠有個穩定、中高收入的工作是最重要的,至於熱情,嗯,還是留給年輕人吧。

(每一個人幾乎都會問到經濟問題,然後他們會問,「你的太太有工作嗎?」,而一旦他們知道我太太也有上班時,大多數的人都會說,「嗯,難怪你可以辭職。」感覺起來似乎老美的家庭裡面普遍太太是不上班的,當然這可能只是剛好我的同事們是這樣,不過我想工程師的薪水足夠養一個家庭應該也是原因之一。而當我太太聽到這個事情之後,就一直不斷的強調我有多幸運。)

離開 HR 的辦公室走到停車場的途中,最後一次走過那條小徑。一年半的時間其實只能算是人生中的一段小插曲,但我想我從這個插曲中學到很多,其中最重要的是,只要你有心想改變,你總有一天可以達到你的目的。當我再度想起賈伯斯的那句話時,我會知道賈伯斯所謂的「改變」其實並非一夜之間,而是一個漸進的過程,只要你肯每天每天做出一點點小小的改變,日積月累你總有一天會完成一個大的改變。這並不是不可能的,只是看你要不要去做而已。

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Rework (工作大解放) 筆記 18 — 文化是無法製造的

You don’t create a culture 

You don’t create a culture. It happens. This is why new companies don’t have a culture. Culture is the byproduct of consistent behavior. If you encourage people to share, then sharing will be built into your culture. If you reward trust, then trust will be built in. If you treat customers right, then treating customers right becomes your culture.

Culture isn’t a foosball table or trust falls. It isn’t policy. It isn’t the Christmas party or the company picnic. Those are objects and events, not culture. And it’s not a slogan, either. Culture is action, not words.

文化是無法製造的

文化是無法製造的,它只會自然產生,這也是為什麼新創公司不會有什麼文化。文化是你待人處世的副產品,如果你鼓勵人們去分享,那分享就會是你文化的一部分;如果你獎勵信任,那信任就會在你的文化之中;如果你真誠對待你的顧客,那真心誠意就會是你的文化。

文化不是足球機也不是信任遊戲;它既不是政策,也不是聖誕節派對或是公司野餐。那些都只是目標與節目,而不是文化。文化也不是口號,文化是行動,而不是言語。

這篇文章用來做為本系列讀書筆記的最終篇真是再適合不過了。從我開始有創業的念頭後,我就不時地在想,究竟我心目中理想的公司是什麼樣子的?就像家庭中父母親的角色對孩子們的一生有決定性的影響,我覺得公司創辦人的理念與所作所為對公司往後的發展與文化同樣是無比重大。因此我嘗試在真正成立公司之前盡量留下自己的想法,作為日後發展時回顧的筆記,時時提醒自己究竟最原始的出發點是什麼。至於這些文章到底有沒有機會派上用場,就有待時間來證明了。

對於文化,我想最大的誤會來自於以為它可以被建立、被形成,就像小朋友的成長一樣,很多人都以為只要花心思找個好學區、好學校,好保姆,就萬事 ok。但我想只要自己家裡有小朋友的人,一定都認同這一句話,「身教重於言教」,父母親的實際所作所為要比學校老師教的有效一千倍。這個道理同樣可以套用在公司上面,對於員工而言,公司的實際所作所為要比政令宣導有效一千倍。公司整天喊著要創新,可是卻對員工的工作環境和工作時間置若罔聞;CTO 說關心每個員工的意見,可是辦公室卻搬距離整個團隊最遠的角落;開會的時候說所有人要同心一致更加努力,可是連我的直屬經理也答不出來究竟公司現階段的發展方向是什麼。很多事情從極小的地方就可以看出來究竟背後的心態為何,如果你真的在乎一件事,你所表現出來的態度絕對有目共睹。而一旦公司的員工有了這樣的認知,自然而然的就會在與外界接觸時流露出來,久而久之一般民眾對這個公司的印象就會如同他們員工所表露出來的一樣,正所謂「人必自侮而後人侮之」。(我覺得一個公司的員工對自己公司的看法十之八九能反映出究竟這是不是一個好公司。如果員工常常自嘲公司產品很爛,那通常他們公司的產品就真的不怎麼樣。反之如果員工真心覺得自己公司的產品很棒,很有價值,那麼這個產品肯定具有一定水準。)

公司成立的目的是要來賺錢的,可是賺錢的方法很多時候會與公司的價值觀與文化衝突,這時顯然就必須有所取捨,但這就像小朋友看到父母親在現實生活中做了和書本教的不一樣的事情。做為成人的我們當然知道現實和理想是有差距的,可是對於小朋友而言,要怎麼知道其中的不同?同樣的,做為員工的我們沒辦法接觸到實際商業世界中的運作內容,而一旦公司因為某些商業原因背離了公司的基本價值觀,或者根本言行不一,我們又該如何理解這些行為? 我當然不是說每個公司都要遵守一樣的行為準則,重點是在於你如何與你的員工溝通,說服他們你的作法與公司的文化與願景是一致的。36kr 有一篇文章「FedEx, GE 和Google 的文化在打架」描述了不同的公司文化所形成的背景與對競爭力所產生的價值,說明就算公司的政策與社會上的主流想法是背道而馳的,只要政策本身符合企業的精神,一樣可以被員工接受而達到效果。

對我而言,孩子們的成長與教育已經是現在進行式,沒有任何暫停的空間。但成立公司直到目前為止還是未來式,也許在正式上路之前我能從孩子們身上學到什麼經驗也說不定。

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尋人啟事

所有和創業相關的書籍、文章、或是部落格在談到該如何創業時,都會告訴你最重要同時也是最先該做的事,就是找到你的共同創辦人,並且建構一組好的團隊。當然共同創辦人不可能用在部落格發文的方法找到,但我想以這種方式來尋找團隊成員也許是個好主意。

我覺得這種作法的最大好處在於,你可以從我寫過的文章中很完整的了解我對於工作與生活的看法,以及對於軟體工程開發的理解。我想你在找一個從沒遇過的合作夥伴時,應該會很希望知道他是怎麼樣的一個人,以及是不是和你有共同的工作理念。當然我知道只靠這幾十篇的文章不可能讓你有辦法判斷是不是和我合得來、一起工作時是不是愉快,但至少你已經知道我對於某些事物的看法,而且既然我敢白字黑字寫下來,就表示我真的是這樣想的,我沒有理由為了要徵人就胡謅這麼多文章吧?反過來對我而言,如果你有機會看到這篇尋人啟事,並且真的寄了一封 email 給我的話,那我想你成為合作夥伴的機率絕對會比我去人力銀行貼廣告要高太多,畢竟會逛到這個部落格,或是有人推薦給你這個部落格,就代表你在某種程度上能夠理解或是認同我的想法,而我覺得能夠分享共同的工作理念是長期合作的重要因素之一。

廢話不多說,以下是我對團隊成員的描述。

  1. 軟體工程師

坦白講我對於軟體工程師的定義很模糊,基本上只要和程式碼相關項目應該就是軟體工程師負責的範疇。我知道「軟體」這兩個字的範圍很廣,但我想你一定聽人家講過,創業團隊裡面的成員通常都是十八般武藝樣樣俱全(因為只有你一個人而已),所以我對你也是這樣期待的。除此之外,我覺得一個軟體工程師還必須滿足這些條件:

  • 有工作經驗

至少要二、三年工作經驗,但不要超過十年。這裡的重點不在於你能夠從幾年的工作經驗中學到什麼,而是你必須要自己在公司裡面待過一段時間,你才能對我描述的工作環境與心情感同身受,也才能明白有機會來做一些你真正想做的事情有多麼難得。

  • 有熱情

對於一般人而言,熱情基本上是和經驗成反比的 (如果你對一件事情既有熱情又有經驗,那你肯定是大師級的人物)。這也是為什麼在前一點中我希望你不要有太長的工作經驗,因為一但錯過了某些時機,你的熱情就很難再找回來了。那究竟什麼叫做「有熱情」呢?這真的很難定義,但我想也許一個合適的方法是看你願意為了它而放棄什麼。對我而言,我放棄的是一份穩定的工作,放棄的是讓我的家庭在財務上更加安全的機會。當然每個人的方式不同,但最重要的是你知道這是你真正想追求的東西。

  • 懂OOP (C++, Objective-C, Java)

這個也許不是那麼重要,但畢竟當前的兩大主流 App 都是以 OOP 為主要編程語言,因此如果你對 OOP 不熟悉的話,那勢必延誤開發時間,畢竟 OOP 不是很容易在短時間內上手。

  • 會 Script language (Python, Ruby)

Script language 比較算是工具類語言,你的確可以在不會這些語言的情況下工作,但通常這種事不會在真實世界發生的,尤其是在一個工程師人數用一隻手就可以數完的團隊。不過相對於 OOP 而言,scripting language 並不是那麼難學就是。

  • 一定要會 source control (SVN, git)

一個軟體工程師沒有用過 source control 是令人匪夷所思的,這讓人懷疑你是不是只有在計算機概論這門課寫過程式而已。

  • 其他

因為主要工作內容將和網站與雲端運算有關,所以如果有 AWS 和網站相關的經驗的話,那是最棒了。不過就如同前面講過的,如果你沒有做過類似的事的話,也沒有關係,你可以從現在開始。

  1. 美術人員

這個美術人員的定義也很模糊,我想軟體裡面和程式碼無關的東西應該就是美術人員的工作內容,使用介面設計、視覺設計、圖案設計是一些我可以想到的項目。我對這方面的內容不太熟悉,所以不太清楚工作是怎麼分配的,我甚至不確定是不是新創團隊裡面必須要有這個成員。不過根據我使用各種 App 與一些新型態網站的經驗,我覺得軟體的外觀與視覺上的美感已經逐漸成為一個主要的設計環節,尤其是在 iPhone 的流行之後,一些難看的 App 我覺得連放在桌面上都有礙觀瞻,更不要說去使用它了。而如果美術的重要性已經和軟體功能不相上下的話,我想也許團隊成員裡面有一個人專門負責這個項目應該也不是很離譜的事。

原則上我想找的是全職的合作夥伴,可是如果你覺得一開始不放心,想要先兼職試看看,我也可以接受,不過一段時間後我還是希望你能夠專注在唯一的工作上面。我想強調這不是一個共同創辦人的職位,因此我不會要你領很低的薪水或甚至是不領薪水,我知道熱情歸熱情,飯還是要吃的,而且對於小團隊而言,找到好的人才要比找到資金難得多。但是我也必須事先聲明,這是一個新創團隊,而你也知道新創團隊的特色就是朝不保夕工作不穩定,一旦資金用光了,但是產品仍然不被接受,那大家只有一起喝西北風了。

(忘了提一點,因為我希望未來的工作團隊是在台灣,所以你最好目前或是未來會住在台灣。)

如果你看完這篇文章後有興趣、有任何想法,或是有適合的人選,請留言或寄信給我:weibyapps 小老鼠 gmail 點 com

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